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北原先生从33岁当上日本庆应大学经济系副教授以后，就开始有了自己的“北原讲座”。他每年从3年级学生中挑选10到15名学生进讲座学习，毕业后，大家常回到母校跟北原老师谈谈企业现状，也听老师讲讲最新的经济学知识。40年来，北原讲座的学生人数超过了400人。尽管日本泡沫经济崩溃后，企业形式发生了很大的变化，但从北原讲座毕业生近20年的发展来看，大家依然稳步升迁，秩序井然。从这些学生的发展中可以看出，日本企业的独特文化依然使其保持着稳定的发展结构。
临时工对正式工形成压力
一说到日本的企业制度，人们的第一印象就是赫赫有名的“终身雇佣制”。人们将西方经济从战后的1945年到1975年称为“三十年黄金期”，而日本经济的高速发展则持续到1993年，差不多近50年。在这段时间内，日本劳动力市场从没有开放过，劳动力短缺，这也催生了“终身雇佣制”。不少经济学家认为，是“终身雇佣制”带来了日本经济的腾飞，因为它保证了员工对企业的忠诚，使所有员工都能百分之百地努力为企业打拼。 然而，庆应大学的井村教授却不这么认为，在她看来，“终身雇佣制”能够有效地维持下去，与“转籍”、临时工制度的同时存在密不可分。井村教授告诉记者，她的学生有四五百人，每年新年收到学生们寄来的贺卡后，她就会把他们的工作状况一一记录在册。“很多学生是几年一换工作，不少进大企业工作的学生也会被暂时调到子公司去工作一段时间（日语为“出向”）。工作业绩好的人能回总公司，但也有不少人最后把关系也转到了子公司（日语为“转籍”）。在我的学生中，很少有人一直在一个地方干一种工作的。” 随着日本企业的发展，总有一些进步慢的员工会逐渐落伍，尽管企业对他们终身聘用，但还是会将他们向下一级移动，让他们去子公司甚至更低一级的“孙公司”工作。有些依然跟不上公司发展脚步的员工，最终会被要求离开。 另外，近些年日本企业中的临时工也越来越多。日本人把临时工称为“自由人”，别看这个称呼听起来不错，但他们的生活比那些“出向”、“转籍”的员工更低，不仅没有正式工作，也没有保险。经过十几年的发展，如今第一代“自由人”已经快40岁了。同样受过良好教育，经验丰富，却不能找到一份稳定的工作，生活更是毫无着落，自由人的大量存在，让日本社会出现了很大的落差。他们的不稳定，从另一个方面给那些大企业里的正式员工形成了压力，使正式员工不得不拼命工作。可以说，日本企业的超稳定状态从一定程度上也要归功于“出向”、“转籍”、“自由人”制度的存在。
管理者全都出自名牌高校
北原教授对毕业生反复说的一句话，就是“同学会不是后门会，自立自强才能找到合适的工作”。但实际上，由于日本大企业重要岗位上的人基本上就出自几所大学的几个专业，毕业生找工作时往往都会向同门学长求助。 西村曾在三菱材料公司当过人事部部长，他告诉记者，他的桌子上有一本全公司职员的名录。“尽管我们的员工来自日本各大院校，但董事们都是从东京大学、京都大学等国立大学毕业的。庆应、早稻田等著名私立大学的毕业生也比较多。”记者在采访中也发现，在东京证券交易所上市的大企业老总中，东大、京都大、庆应、早稻田的毕业生占到了绝大多数，其中又以东大法律系、经济系，庆应经济系，早稻田政经系的毕业生为最多。 西村对记者说：“日本企业的科长、部长（处长）是企业花二三十年时间从内部培养出来的，公司董事则由董事会从部长中挑选。”由于这些人才大多毕业于同一所学校，他们收集信息的能力基本相当，和政府的关系远近也大致一样，因此日本企业的领导层也都是从内部选拔，很少到别的公司“挖角”。西村在三菱材料工作了30多年，他告诉记者，日本企业内部人事交流很多，但从三菱跳槽到三井或其他企业去任部门经理的事情，从来没有听说过。高层出自企业内部以后，企业的发展基本上不依赖“外来的和尚”，其本身的发展战略很少改变，这也维持了日本企业的超稳定状态。
“同年会”中出人才
记者在采访中发现，在日本企业人事管理中有非常明显的两个“轴”，一个是以同一年进入企业为标志的“同年会”，另一个则是“同学会”或“同乡会”。 按照进入企业的年份，日本企业内部大都会按昭和某年、平成某年组成小团体。这些团体一般都非常稳定，年长一些的员工会对岁数小一些的进行指导，到了升职的冲刺阶段，升职者只有得到同年员工的支持才能成功。这种“同年会”组织越强，越出人才。可以说，同年团体就是一条条横轴，支撑着企业共同体。而在竖轴上，则是日本企业内部的同学会、同乡会。在这些团体中，年纪大的、先进入企业的人往往有较大的发言权，在遇到问题时可以上下沟通，解决起来比较方便。在遇到升迁或“出向”、“转籍”等情况时，他们彼此也可以扶持帮衬。日本企业就是靠这种横轴、竖轴来强化管理的。如果一个中年人跳槽到一个新的企业，想掌管某个部门却又没有同年会或同学会、同乡会的支持，他很难获得成功。这也是日本企业职员很少跳槽的一大原因。
绝不是置对方于死地的竞争
由于大企业的管理者大多来自相同的学校，基本在同一时期成为企业的领导，这让企业的经营也出现了同质现象。一种经营方法被证明有效后，会马上成为所有企业学习的对象；一种产品被市场接受后，又马上会有众多企业同时推出相同的产品。相对柔和的竞争方式，让日本企业都获得了利润，也都生存了下来。索尼的一位高层对记者说：“我们的竞争也很惨烈，但绝不是置对方于死地的竞争。” 尽管这些年，日本的经营模式在世界上已经没有太多的追捧者，但日本企业没有放弃，它们以自己独特的模式在世界各地默默推进着。人们看到，虽然日本企业的利润率和欧美企业相比较低，经营方法也不新，但企业却也未见出现大的失误。在年年有进有出的世界500强企业中，日本企业的名字只见多未见少。这也是强调竞争的欧美企业所做不到的。▲
《环球时报》 ( 2007-03-02 第24版 )
http://paper.people.com.cn/hqsb/html/2007-03/02/content_12382032.htm
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